„Работя във фабрика за разочарование“: как да накарам работните места да работят по-добре

Професорите Хъги Рао и Боб Сътън осъзнаха, че са на път да създадат нещо, когато ръководителите в техните класове по ръководство и нововъведения в Станфордския университет започнаха да оферират ярки описания на трудностите, които стоят на пътя им на работа.

„ Работя във фабрика за отчаяние “, сподели един, който се беше записал в последния им курс. Друг, от калифорнийска софтуерна компания, беше по-прям. „ Професоре, плавам в море от лайна. Едва издигнах главата си над водата. И искаш да демонстрирам самодейност? Как е допустимо това? “

След като Сътън и Рао бяха отприщили гнева на личния състав, впримчен в администрация, изтощен от дребнави правила и процедури и арестуван от придирчиви мениджъри и нерешителни водачи, беше мъчно да спрете ги. Служителите говореха за „ гибел посредством среща “, „ кулата на не “, „ непристрастени шефове “ и „ водачество посредством изяждане “. Дуото, което дружно е посветило повече от 70 години на преподаване и проучване на организационното държание, стартира да събира и категоризира доказателствата за това отчаяние. Седем години по-късно те го дестилираха в нова книга, която ще бъде оповестена тази седмица.

Това е изненадващо меко заглавие за проблем, който провокира такова всеобщо неспокойствие. Наистина, за известно време те желаеха да го нарекат „ The Sh*tfixers “, което беше името на тяхната поредност от уебинари по тематиката и първичния им термин за хора, които работят за унищожаване на неприятното търкане — или неефективността — в фирмите. „ Тъжната подигравка беше ... ние поканихме [в шоуто] тези хора, които поправиха триенето и те пристигнаха и споделиха: „ Ще се радваме да ви помогнем, само че можете ли да измененията името от Shitfixers на Fixers? “, сподели Рао във виртуално изявление дружно със Сътън. Поканените посетители споделиха, че харесват заглавието, само че техният основен изпълнителен шеф не би „ желал светът да знае, че нашата компания е цялостна с нелепости “.

Двамата вършат радостен двоен акт. Сътън е и създател на ободряващите бестселъри „ Правилото без гъз “ и „ Ръководство за оцеляване на гъз “, които разказват по какъв начин да цивилизоваме работното място и да податлив простаците, които постоянно го ръководят.

Последната им книга като съавтори е от 2014 година за това по какъв начин бизнесите могат да порастват, без да се задръстват в процеси и подчиненост. В него те отпразнуваха истории за триумф от Силиконовата котловина като Гугъл, Фейсбук и Salesforce. Но Сътън изяснява, че съвсем десетилетие по-късно, „ в случай че говорите с хора там, става все по-трудно и по-трудно да свършите нещата в тези организации “.

Това възприятие на кипящо отчаяние ги въодушеви да потърсят способи, по които фиксаторите на триенето, както ги назовават ​​сега, биха могли да понижат пластовете ненужна администрация и откровената безполезност за работа, които изтезават доста организации.

blockquote class= " n-content-pullquote n-content-pullquote--no-image " aria-hidden= " true " >

От една страна, триенето изчерпва самодейността и съдействието, а от друга са градивните добродетели на „ положително търкане “

Някои от образците, които избират, ще предизвикат клатене на глава на самопризнание: представителят на отдела за обслужване на клиенти на биотехнологиите е заставен да превключва сред „ 15 приложения и 20 прозореца на 13-инчов екран на нейния фирмен преносим компютър ” заради претоварване с нов програмен продукт, пуснат от нейните ИТ мениджъри; основният изпълнителен шеф на опазването на здравето с прякора доктор TLDR (за „ прекомерно дълго, не съм чел “) за неговите многочислени, прекомерно чести бележки; или документът от 58 страници „ приемане на позволение “, публикуван от Комисията по обмисляне на Сан Франциско, който категорично предизвестява потребителите, че са на път да влязат в „ един от най-объркващите процеси, които може да изпитате “.

Едно повода, заради която им лиши толкоз време да напишат книгата обаче – с изключение на съвсем ежедневния табиет да споделят между тях най-новите рецензирани публикации по тематиката – е, че те желаеха да показват по какъв начин триенето е, по думите на Сътън, „ а нож с две остриета ... От една страна [това] изчерпва самодейността и съдействието, а от друга са градивните преимущества на „ положителното търкане “ “.

Оправящите триенето — всъщност чиновници, фокусирани върху изглаждането на практиките на работното място — би трябвало да организират постоянни „ прегледи за положително освобождение “, които правят оценка и отстраняват неприятните процеси, правила и привички. Но те също би трябвало да попитат: „ Какво е прекомерно просто, елементарно, бързо и на ниска цена тук? “

Ед Катмул, когато беше президент на Pixar, анимационното студио, вложи положително търкане в процеса на създаване на филми като „ Играта на играчките “. „ Целта не е успеваемост, а е да се направи нещо положително или даже ужасно “, изясни той на Сътън и Рао за метода, по който неговият екип работи върху голям брой версии на истинската концепция, подобрявайки я с развиването на кино лентата. Colette Cloosterman-van Eerd от Jumbo, холандска верига магазини за хранителни артикули, видя нуждата да компенсира устрема за повече успеваемост с положително търкане. Тя вкара „ мудни ленти “, които ще разрешат на личния състав на касата да беседва с купувачите, изключително с възрастните жители, които ценят общественото взаимоотношение повече от скоростта.

Понякога положителното търкане може даже да се употребява за изтласкване на неприятното търкане. Ласло Бок, когато беше началник на интервенциите с хора в Гугъл, беше изправен пред рецензии за дългия развой на набиране на личен състав на софтуерната компания, който от време на време включваше претенденти и ръководители в цели 25 срещи. Той настоя, че сътрудниците му са поискали позволение да проведат повече от четири изявленията. Тяхното отвращение да се изправят против шефа автоматизирано рационализира процеса.

Сътън обаче предизвестява, че простите образци са изключителни. През множеството време премахването на неприятното търкане е „ дълъг сложен развой “.

През 2015 година фармацевтичната компания AstraZeneca започва „ център за отлични достижения в опростяването “ под управлението на изпълнителен шеф Пушкала Субраманиан. Целта на „ милиончасовото предизвикателство “ на AstraZeneca беше да „ върне “ 30 минути седмично на всеки чиновник. Индивидуалните начинания включваха съкращения в документите, по-кратки часове за срещи по дифолт и по-бързо внедряване на технологии за нов личен състав.

Проектът е сполучлив, само че Субраманиан споделя, че след нейния опит с AstraZeneca и по-късна задача за опростяване в друга компания, тя е изгоряла. Сега тя ръководи относително елементарна започваща компания, Hellowiz, която свързва опитни експерти с бизнесмени, търсещи съвет. „ Голяма част от устрема към опростяване на корпоративно равнище изисква хората да се откажат от старите способи, да тестват нови способи и поредно да се пробват да въздействат върху лидерството ... Просто би трябвало да е толкоз душевен изтощително. “

Фиксирането на търкане също остава съвсем неразпознато. Кандидатите за старши функции рядко се питат по какъв начин са изгладили неприятните търкания или са добавили трудности, с цел да забавят недомисленото взимане на решения. Вместо това „ те не престават да прибавят от ден на ден и повече “, споделя Рао, създавайки това, което двамата учени назовават ​​„ болест на присъединението “. Това може да докара до организационна „ покруса на общите богатства “, при която индивидите се предизвикват по нехайство да основават групова щета.

Вместо да карат всички да се движат по-бързо, водачите би трябвало да мислят за себе си като за попечители на времето на другите, Рао споделя. „ Когато наблягате на скоростта, вие създавате времева беднотия в организацията. И всякога, когато хората се сблъскат с дефицит на време, положителните хора елементарно могат да създадат неприятни неща. “

За разлика от това, когато коригирането на триенето е направено добре, то може да се изплати на цялата организация. Например, в границите на две години от началото на акцията си за опростяване, AstraZeneca спести 2 милиона часа, реинвестирайки времето в изпитвания на медикаменти и усъвършенствано обслужване на клиентите. След това Субраманиан и екипът на AstraZeneca съумяха да прокарат един финален акт на фиксиране на триенето. Те трансферираха безкрайната задача за усъвършенстване на обособени отдели и функционалности и изцяло разпуснаха своя център за опростяване.